Comprendre et gérer les employés difficiles : Entretien avec Sarah Perrien

La gestion d’employés difficiles représente l’un des plus grands défis auxquels font face les gestionnaires. Comment distinguer un employé difficile d’un employé en difficulté? Quelles sont les meilleures pratiques d’intervention? Comment préserver un climat de travail sain? Pour répondre à ces questions complexes mais essentielles, nous nous sommes entretenus avec Sarah Perrien, experte en gestion des ressources humaines. Elle partage avec nous son expertise et des conseils pratiques pour aider les gestionnaires à faire face à ces situations délicates.

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Question 1 : Comment reconnaître un employé difficile?

Avant toute chose, il faut savoir distinguer un employé difficile d’un employé en difficulté. On parle surtout d’un employé difficile lorsqu’on remarque des comportements ou des rendements qui ne sont pas acceptables, et depuis un certain temps. Cela peut entraîner des répercussions sur son propre rendement, mais aussi sur celui de l’équipe. Certains signes peuvent nous allumer des lumières : par exemple, en réunion, l’employé est toujours négatif ou fermé, il arrive souvent en retard, etc. Il est difficile d’identifier un seul signe précurseur, mais ce qui distingue vraiment un employé difficile d’un employé en difficulté c’est la récurrence dans les comportements ou le rendement.

Évidemment, le suivi est crucial pour bien comprendre la situation. Bien souvent, dans ces rencontres de suivi, on se rend compte qu’un employé vit une ou des situations difficiles, et qu’il a besoin d’aide. Après avoir fait une intervention, on sent que le comportement a changé et que la difficulté a été outrepassée. Là où il faut être vigilant, c’est s’il n’y a pas de changement. Rapidement, il faut intervenir.

Question 2 : De quelles façons puis-je aborder la situation?

Le gestionnaire doit faire des suivis avec ses employés et ne doit pas hésiter à aller directement au but. Il faut expliquer ce qu’on a constaté et exposer la situation telle qu’elle est.

Le but de ce processus est d’avoir une structure dans laquelle on retrouve un plan d’intervention. Cela implique de fixer des objectifs clairs, et de s’assurer que l’employé s’engage à les atteindre. Il est également important de planifier des rencontres de suivi uniquement sur les interventions. Souvent, on rencontre les employés annuellement pour discuter du rendement, du comportement, etc., mais quand on est dans une situation avec un employé difficile, il faut planifier des rencontres dédiées spécifiquement à son cheminement. Même si on se rend compte que les interventions ne semblent pas toujours fonctionner, on doit s’assurer que l’employé se sente soutenu et écouté par son gestionnaire. C’est un élément très important pour développer le sentiment de confiance.

Question 3 : Quelles actions me conseillerais-tu de mettre en place rapidement?

Surtout, il faut garder des traces écrites des interventions, mais aussi des comportements de l’employé difficile. Ces informations sont très utiles pour mesurer l’évolution du comportement et permettent d’adresser certains éléments dans les rencontres de suivi.

À cet égard, notre formation donne des outils concrets autant pour la préparation aux rencontres que pour le suivi des interventions. Il est très important de garder des traces de ce qui a été fait, et nos outils facilite le processus.

Question 4 : Qu’est-ce que je dois éviter de faire?

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Éviter de laisser aller les choses. Souvent, une des principales conséquences est sur le climat d’équipe. Il faut prendre en charge la situation le plus rapidement possible.

Il ne faut pas oublier qu’une intervention avec un employé difficile se déroule uniquement avec celui-ci, et que c’est confidentiel. Si les autres membres viennent voir le gestionnaire pour discuter d’une situation, il doit le prendre en compte et écouter. Cela dit, il ne faut surtout pas entremêler la gestion de l’employé difficile avec les discussions des autres membres de l’équipe. Par exemple, je suis un gestionnaire en rencontre avec un employé difficile et je lui dis qu’un de ses collègues est venu me voir pour me parler des répercussions sur l’équipe. C’est le genre d’intervention qu’il ne faut jamais faire! On devrait plutôt privilégier une approche comme « j’ai constaté que … » ou « j’ai remarqué que ton comportement a changé…»

« Laisser aller la situation entraîne des conséquences sur le climat de l’équipe, en plus de nuire à la réputation et la crédibilité du gestionnaire qui démontre une faiblesse dans son courage managérial. »

De plus, si jamais la situation avec l’employé difficile prend de l’ampleur et engendre des répercussions sur les autres membres, en tant que gestionnaire, il faudrait gérer chacune de ces situations séparément. Souvent, les employés constatent lorsqu’un gestionnaire rencontre une personne de l’équipe et se rendent compte que quelqu’un prend en charge le problème. Du point de vue de l’employé, c’est rassurant de savoir que la situation est gérée. À cet égard, laisser aller la situation entraîne des conséquences sur le climat de l’équipe, en plus de nuire à la réputation et la crédibilité du gestionnaire qui démontre une faiblesse dans son courage managérial.

Dans un autre ordre d’idées, il faut éviter de laisser l’employé difficile mettre la responsabilité sur le dos de son gestionnaire. Dans les interventions, il faut être capable de démontrer qu’on est la personne qui gère la situation, mais il faut faire comprendre à l’employé que c’est à lui qu’appartient la responsabilité de son cheminement. Souvent, les employés difficiles auront tendance à remettre la responsabilité aux gestionnaires.

Dans ma formation, on fait beaucoup de simulations et de mises en situation, et cela arrive souvent que c’est le gestionnaire qui se retrouve avec une tâche. Il faut éviter ce piège : l’employé doit se responsabiliser et comprendre qu’améliorer sa situation est de son ressort. C’est d’ailleurs en pratiquant ces interventions dans un contexte de formation que tu développes les bons réflexes pour repérer et déjouer ces tentatives de transfert de responsabilité, tout en maintenant une relation constructive avec l’employé.

Question 5 : Que faire pour prévenir le développement de comportement difficile au travail?

La prévention, c’est de s’occuper de son équipe, c’est-à-dire observer, écouter, être disponible et présent pour ses employés! En appliquant ces actions, tu vas voir les choses aller, tu vas entendre les personnes parler, tu vas sentir le changement dans l’atmosphère de ton équipe, tu vas voir les comportements non acceptables… Je pense que c’est la meilleure solution. Et si tu es ouvert, ton équipe va venir te parler et te communiquer de l’information.

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Vous souhaitez approfondir ces concepts et développer vos compétences en gestion d’employés difficiles? Le Centre de formation continue en collaboration avec notre experte Sarah propose une formation pratique et concrète spécialement conçue pour les gestionnaires. À travers des mises en situation réalistes et une approche pratique, vous acquerrez les outils nécessaires pour intervenir efficacement auprès d’employés difficiles.


Profil d’experte

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Sarah Perrien

Sarah Perrien cumule plus de 15 ans d’expérience en tant que consultante, formatrice et enseignante en gestion des ressources humaines et en développement organisationnel. Elle se spécialise dans l’accompagnement des gestionnaires dans la gestion de leurs équipes, et confrontés à des situations complexes en milieu de travail. Formatrice chevronnée, elle a développé plusieurs outils et formations axés sur la gestion des employés difficiles. Son approche, basée sur l’écoute active et l’intervention structurée, a fait ses preuves auprès de nombreuses organisations par ses formations concrètes et applicables. Sarah est reconnue pour sa capacité à transformer des situations problématiques en opportunités de développement, tant pour les gestionnaires que pour les employés.