Trois vagues de changement : regards sur les transformations des PME estriennes

Un rythme qui s’accélère

Si vous dirigez une PME en Estrie, vous ressentez probablement une accélération du rythme de changement. Ce qui fonctionnait il y a deux ans semble soudainement dépassé. Les transformations s’accumulent plus rapidement que votre capacité à les intégrer.

Vous n’êtes pas seul. Les données le confirment : la grande majorité des entreprises québécoises naviguent cette même complexité. Et contrairement à ce qu’on pourrait croire, le défi n’est pas d’abord technologique, il est humain.

Ce n’est pas une question de SI votre entreprise sera touchée par ces transformations, mais de COMMENT vous choisirez d’y répondre.

Cet article examine trois vagues de changement qui touchent actuellement les PME, en s’appuyant sur des données récentes. Plus important encore, il propose un outil validé scientifiquement pour diagnostiquer l’état de votre organisation.

L’accélération et ses paradoxes

L’adoption de l’intelligence artificielle au Québec connaît une progression remarquable. En 2023, 36% des entreprises québécoises utilisaient l’IA. Un an plus tard, ce taux a bondi à 76% (KPMG, 2024). Mais cette accélération cache un paradoxe : 73% des entreprises identifient mal leurs besoins opérationnels liés à l’IA (CPQ & Google, 2024). En d’autres termes, on souhaite intégrer l’IA, mais on ne sait pas par où commencer.

Qui plus est, selon KPMG (2024), près de 80% des Québécois perçoivent l’adoption de l’IA comme un défi difficile. Cette perception n’est pas surprenante : introduire l’IA dans une organisation implique bien plus qu’un déploiement technique. Cela implique de :

• Maintenir une communication transparente sur les objectifs et les modalités
• Redéfinir les rôles et responsabilités sans créer de vide de compétences
• Gérer les inquiétudes légitimes des employés face à la transformation de leur travail
• Développer de nouvelles façons de travailler en collaboration avec les équipes

Autrement dit, la dimension humaine est le véritable enjeu.

Scénario illustratif : L’adoption de l’IA dans une entreprise manufacturière

Imaginons une entreprise manufacturière de taille moyenne en Estrie qui décide d’implanter un système d’IA pour optimiser sa planification de production. Cette entreprise fait partie des 76% d’organisations québécoises ayant adopté l’IA générative en 2024, mais elle se trouve également dans le groupe des 73% qui identifient mal leurs besoins opérationnels.

L’organisation se retrouve maintenant dans un contexte où plusieurs freins se dressent devant le changement : craintes des employés, manque de clarté sur les nouveaux rôles, absence de processus structuré, pression pour agir rapidement, et sentiment d’improvisation collective. Face à cette complexité, il est normal de se sentir dépassé.

C’est précisément dans ce type de situation qu’une approche structurée de gestion du changement devient essentielle. Elle permet de transformer ce qui semble chaotique en étapes gérables.

Un tsunami démographique qui ne ralentit pas

Voici un constat qui devrait nous interpeller : jusqu’en 2030, les personnes qui partent à la retraite vont continuer à être plus nombreuses que les jeunes qui arrivent sur le marché du travail (Lebeau, 2024).

Ce n’est pas une prédiction. C’est une certitude démographique.

Selon l’Institut du Québec (2024), bien que le nombre de postes vacants ait diminué de près de 30 % entre le premier trimestre de 2023 et celui de 2024, le défi démographique persiste.

Dans l’Estrie comme ailleurs au Québec, la question n’est donc pas : « comment recruter massivement? » mais plutôt : « comment attirer et surtout retenir les talents dans un contexte de compétition accrue? »

En effet, près de 90 % des professionnels RH affirment que la rétention du personnel est une priorité (Bonusly, 2022). Et ce n’est pas juste une question de salaire ou d’avantages sociaux. Les recherches sur la rétention des employés convergent : les facteurs non monétaires jouent un rôle aussi important, sinon plus, que le salaire dans la décision de rester ou partir.

Scénario illustratif : La double transformation d’une PME

Imaginons une entreprise manufacturière de 45 employés en Estrie, spécialisée dans la fabrication de pièces industrielles. Depuis 18 mois, l’entreprise traverse une transformation numérique : implantation d’un nouveau système ERP, numérisation des processus de production, et formation des équipes aux nouveaux outils.

Durant cette transformation, la direction réalise soudainement que trois employés clés prévoient prendre leur retraite dans les 18 à 24 prochains mois. L’organisation se retrouve face à une double exigence de changement simultané :

• Finaliser la transformation numérique (qui mobilise déjà les ressources et génère de la résistance)
• Planifier le transfert des connaissances avant les départs (qui exige temps, énergie, et méthodologie)

Sans intervention structurée, les recherches sur le transfert d’entreprise suggèrent que l’organisation pourrait faire face à : des erreurs coûteuses durant la période d’apprentissage, une baisse temporaire de la productivité de 20-30%, une perte de relations d’affaires critiques, et potentiellement le départ d’autres employés frustrés par le manque de soutien.

Quand la capacité d’absorption atteint ses limites

Selon une étude de Gartner (2022), la volonté des employés de soutenir le changement organisationnel est passée de 74 % en 2016 à seulement 38 % en 2022. Cette chute de 36 points de pourcentage en six ans témoigne d’un épuisement collectif face aux transformations incessantes.

Parallèlement, on observe que 73% des organisations lancent de nouvelles initiatives de changement chaque année, mais seulement 34% de ces initiatives réussissent (Bonusly, 2022). L’échec n’est pas attribuable à un manque de stratégie, mais souvent à une saturation de la capacité d’absorption des équipes.

La fatigue du changement est réelle : selon Harvard Business Review (2023), l’employé moyen a connu 10 changements planifiés dans son entreprise au cours des 12 derniers mois.

Dix changements. En un an.

Une réalité sous-estimée : L’épuisement des gestionnaires

On parle beaucoup de la fatigue des employés, mais rarement de celle des gestionnaires qui portent le poids de ces transformations multiples. L’épuisement professionnel chez les dirigeants de PME représente pourtant un risque systémique : un gestionnaire à bout de ressources ne peut mobiliser son équipe efficacement.

Signes précurseurs à surveiller :

• Sentiment persistant de courir sans avancer
• Difficulté croissante à prendre des décisions, même simples
• Irritabilité inhabituelle et baisse de patience
• Impression chronique de ne jamais en faire assez

Important : Prendre soin de votre propre capacité de résilience n’est pas un luxe, c’est une condition préalable au leadership en période de changement. Vous ne pouvez guider votre organisation à travers la transformation si vous êtes vous-même en situation de surcharge.